Dando
sequência ao artigo anterior onde iniciei a explicação do modelo Estrela,
vamos ao segundo ponto.
Após desenvolvermos o storytelling,
o próximo passo é identificar “quem” o clube é, afinal
muitos dirigentes, por conta de sua paixão, creem que seus clubes são muito
maiores do que realmente são, talvez porque em algum momento no passado de
glórias tenham realmente tido dimensões nacionais, talvez apenas por que querem
se enxergar dessa maneira.
O caso é que quando os clubes agem
dessa forma, pensando estar se valorizando e se colocando na vitrine de uma
maneira positiva, estão na verdade desviando o foco do que poderia ser uma
força e desperdiçando energia.
Em geral uma empresa é tão grande
quanto o seu mercado consumidor e, no caso, do número de torcedores que tem. Se
o clube tem um número não tão grande de aficionados, precisa trabalhar bem seu
nicho, melhorar o valor agregado, ou seja, gerar mais receita por torcedor do
que um clube com uma torcida gigantesca, isso para estar em igualdade de
condições nas competições, na contratação de jogadores e também para investir
na formação de novos atletas e pagar salários compatíveis.
Para tentar deixar mais claro minha
colocação, faço uma comparação entre a Fiat e a Mercedes. A primeira tem um
enorme mercado, mas vende produtos com menor valor agregado. Já a Mercedes não
tem um número de torcedores, ou melhor, de consumidores, como a
Fiat, então ela precisa agregar valor ao produto para que, mesmo com um mercado
menor, gere lucros tão grandes ou até maiores do que a Fiat, mantendo-se
assim competitiva no “campeonato” de produção de automóveis.
Assim precisam agir os clubes.
Veja o exemplo do Porto e do Benfica.
São clubes que financeiramente não tem como concorrer com os maiores da Europa,
estão em um país pequeno, de pequena população, logo um pequeno mercado
consumidor, então desenvolvem um trabalho de levantamento de dados de jogadores
na América Central, buscando descobrir talentos emergentes, comprá-los,
desenvolvê-los, adaptá-los à Europa e posteriormente vendê-los. Assim geram
receitas para ter um bom time e tentar disputar os campeonatos de maneira mais
equilibrada com os grandes europeus.
Isso é um trabalho de nicho. É
encontrar um espaço no mercado onde o clube possa vir a ser talvez não o maior,
mas o melhor e, através dessa vantagem competitiva, gerar maior receita e
entrar em um ciclo virtuoso.
Então, se a entidade identifica e
compreende qual o seu real tamanho, qual sua capacidade de gerar receitas, como
gerá-las e se é uma força estadual, regional, ou atinge a uma determinada área
metropolitana, poderá aproveitar melhor as oportunidades, concentrar seus esforços
em determinado objetivo e alcançar resultados mais consistentes e, dessa forma, atraindo maiores investimentos, pela segurança que o clube transmite ao saber reconhecer sua identidade, seu perfil, e também seduz patrocinadores que se identificam com esse mercado, com esse nicho.
Mas....caso tenham ambições faraônicas,
incompatíveis com seu tamanho, com seu mercado, com seu público, perderá energia, tempo e
dinheiro, criando desconfiança e desperdiçando oportunidades que podem não mais se apresentar.
Assim fechamos a primeira
"perna" da estrela; identificamos de onde veio a entidade, qual sua
história e já sabemos quem é.
No próximo artigo, apresentarei o
terceiro ponto e, naturalmente, fecharemos a segunda perna da estrela.
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Fred Mourão - Gerente de Marketing e Relacionamento do Clube de Regatas do Flamengo 2013/14/15. Coordenador e Professor do MBA em Gestão e Marketing Esportivo da Trevisan. Estudou Marketing na Universidade da Califórnia, tem MBA em Gestão pelo Ibmec, é graduado em Administração pela UERJ e cursou Gestão em Futebol na CBF
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